QUANDO A TECNOLOGIA ATRAPALHA O NEGÓCIO

BACK TO BASICS: O MERCADO BRASILEIRO PRECISA REVER OS CONCEITOS ESTRANGEIROS DE EFICIÊNCIA TRAZIDOS PELAS TECNOLOGIAS EMERGENTES

Ulisses Zamboni – 26 de junho de 2026 – Mercado & Consumo

Uma reclamação publicada recentemente no site Reclame Aqui resume perfeitamente uma das maiores contradições (contemporâneas) da experiência do cliente envolvendo tecnologia. O consumidor não reclamava do serviço oferecido pelo banco, nem das ofertas de produtos que poderiam tê-lo enganado pela propaganda da marca, mas sim reclamava de algo anterior a isso: ele não conseguia falar com ninguém, digo, com nenhum ser humano.

O chatbot não trazia no menu de atendimento a opção ideal para seu caso e, tampouco, abria caminho para um atendente humano.

A cena é pequena, mas reveladora. E está servindo de metonímia (a parte pelo todo) para revelar um problema muito mais massivo do que se imagina no Brasil.

Há anos, viajo em janeiro com a delegação da Gouvêa para a NRF, em Nova York, considerada o maior evento de varejo do mundo. Já são mais de 15 edições acompanhando a busca quase ritualística pela “próxima tecnologia” capaz de aumentar conversão, recorrência e eficiência em varejo e serviços.

A promessa costuma ser sempre a mesma: inovação servindo como infraestrutura transversal — e agora a IA — para melhorar a experiência do cliente e colocar, de fato, o consumidor no centro dos negócios do século 21.

A tecnologia foi vendida ao longo dos anos como a grande promessa de customer experience, com aplicativos milagrosos que fazem tudo, Inteligência Artificial prevendo o próximo passo do usuário, chatbots desonerando os canais de atendimento, automação em self-service e pagamentos; tudo ficaria mais rápido, mais simples e mais personalizado.

Esse discurso pró tech é tão discutido que já virou “paisagem”, no bom sentido; ele é tão verdadeiro que não há discussão.

Mas, talvez, seja a hora de fazermos uma reflexão desconfortável sobre o destino dessa promessa. A tecnologia, para alguns negócios, tem servido como desculpa para manter seu usuário “longe” da empresa. E se presta apenas a reduzir o custo de ter que lidar com ele.

Grandes marcas e, muitas vezes, negócios de médio porte também são exemplos disso; a evidência é patente. A tecnologia pode até ser uma ferramenta de atendimento, mas também passou a funcionar como uma camada de contenção.

Ela filtra, desvia, automatiza e esfria a relação. O cliente não fala com ninguém. Ele atravessa um sistema. Não encontra uma solução, “enfrenta” um percurso sem bússola.

O problema, então, não é só o mau atendimento. É a transformação do mau atendimento em uma espécie de método.

Tecnologia para construção de vínculos ou de contenção?

Quando uma empresa usa tecnologia para tirar fricção da jornada de compra para o usuário, ela cria valor na relação. Quando uma empresa usa a mesma tecnologia para dificultar reclamações, esconder respostas, automatizar caminhos inúteis e cansar quem tenta cancelar um serviço, ela não só subtrai valor como aumenta a velocidade na troca de marca.

Só que vale deixar claro que essa é certamente a nova face do consumo em mercados concentrados, ou seja, aqueles segmentos de mercado em que poucas marcas controlam uma parte relevante da oferta, da infraestrutura ou da distribuição.

Nesse contexto, o usuário até pode estar insatisfeito, mas trocar de fornecedor é difícil, caro, confuso, arriscado ou simplesmente pouco efetivo, porque as alternativas se parecem demais.

Telefonia, internet, bancos e serviços financeiros, planos de saúde, marketplaces, plataformas digitais, ou seja, tudo que nos cerca e estrutura nosso estilo de vida e nossas necessidades mais primárias.

A reflexão é muito simples. É só selecionar “de cabeça” se você, que me lê, já não passou por questões como essas.

A tecnologia deformou a gestão de relacionamento de algumas marcas. Claro, não são todas, mas a percepção é que algumas marcas entenderam que não precisam resolver tudo, desde que o cliente não consiga sair facilmente. Não precisam encantar, desde que consigam reter. Não precisam, de fato, ouvir, desde que consigam filtrar. E, por fim, não precisam cuidar, desde que a frustração seja administrada a fim de que a receita permaneça intacta.

O paradoxo da tecnologia entra exatamente aqui: ela deixa de ter a missão de construir vínculos e pontes para ser uma barreira. E a fricção deixa de ser falha da experiência para ser parte do modelo de negócios.

Manter o cliente “à distância” jamais foi objeto do desenvolvimento tecnológico, mas entrou como efeito colateral dele.

Não é somente uma crítica ao “hackeamento” nefasto da tecnologia. É uma questão ética. Pode ter certeza de que algumas dessas marcas que usam esse artifício junto aos consumidores são as mesmas que espalham seu virtuosismo social através de campanhas publicitárias e ações de apoio à comunidade.

No Brasil, a promessa de tecnologia para construir pontes convive com uma realidade muito dura: milhões de indivíduos ainda são analfabetos digitais apesar de consumidores potenciais. Quase um terço da população adulta já está (ou está caminhando) para a senilidade e não atravessou a revolução digital com a mesma facilidade que a geração Z e a Alpha.

Pasmem. Segundo o IBGE, o Brasil tinha em 2025, 8,4 milhões de pessoas com 15 anos ou mais que eram analfabetas. Entre os brasileiros com 60 anos ou mais, eram 4,9 milhões de pessoas nessa condição, ou 13,8% da faixa etária.

O indicador de analfabetismo funcional aponta que 29% dos brasileiros são analfabetos funcionais. Quando uma empresa substitui o atendimento humano por jornadas digitais de compra e atendimento ultra tecnológicas, com URAS orientativas, e IA, ela pode não estar apenas “modernizando” o serviço, mas sim dificultando.

Com a nossa realidade, uma empresa está, em muitos casos, transferindo para o consumidor um custo cognitivo, educacional e tecnológico impossível de adotar.

Pense na tão idolatrada IA como tecnologia desejada de 10 entre 10 empresas para seu customer service. Para esse público mencionado, ela pode ampliar ainda mais essa contradição da tecnologia “a favor” ou “contra” o usuário.

Se o LLM é um instrumento de linguagem e a pessoa tem dificuldade de leitura e expressão, baixa familiaridade tecnológica, medo de errar, limitações cognitivas ou simplesmente precisa explicar um problema que esteja fora do menu de uma URA, essa pessoa estará automaticamente excluída do processo.

O que para a empresa é uma ferramenta de eficácia, para esse cidadão é mais uma camada de exclusão. A tecnologia, nesse caso, “seleciona” quem consegue ser atendido.

A simplicidade como resposta

Esse artigo não está querendo negar a tecnologia, ainda mais partindo de mim, que sou um entusiasta innovator in tech na vida profissional e pessoal. Seria ingênuo, improdutivo e, hoje, impossível.

Estou apontando a confusão (proposital ou não) que uma empresa pode fazer misturando a eficiência e a produtividade trazida pela tecnologia com a construção reputacional e de relação sustentável com seus usuários.

Há uma diferença enorme entre adotar automação de forma transversal na relação com o usuário e abandoná-lo quando um problema sai do script. A tecnologia pode organizar, acelerar e simplificar jornadas, mas, quando ela falha, seja por suas próprias limitações, seja pela dificuldade do usuário em compreendê-la, a empresa não pode transformar esse desencontro em desamparo.

Talvez seja nesse ponto que o velho e bom atendimento humano volte a ser não um sinal de atraso, mas de maturidade. Ele deve aparecer onde a tecnologia falha, onde o caso específico sai do padrão, onde há vulnerabilidade (e vamos ver isso intensamente no Brasil o tempo todo) como urgência, medo, perda de dinheiro e até constrangimento.

Você, como gestor, está prevendo essas situações? Vamos lá. A resposta não está em trocar gente por tech, nem tech por gente. Mas em desenhar uma arquitetura de atendimento em que o digital resolva o previsível, mas o humano esteja disponível para o que chamo de soft touch da relação entre marca e usuário.

Fica uma pergunta aqui importante na hora de fazer um projeto de tecnologia que vai envolver as relações com o usuário: qual é o ponto em que a tecnologia deixa de facilitar e passa a humilhar?

Até porque a jornada de atendimento é como uma corrente: sua força não está localizada nos elos mais potentes, mas sim no elo mais fraco. Não adianta ter IA generativa, aplicativo sofisticado, CRM integrado, analytics em tempo real e discurso de centralidade se, na hora em que a cliente mais precisa, não tem a resposta que necessita.

Como expert em consumer journey e comportamento de consumo, minha curiosidade em “ler” as reclamações do Reclame Aqui ou os reviews em geral é imensa. A recorrência desse assunto no mercado brasileiro é “boçal”.

Resolvi escrever esse artigo porque fico com a impressão de que talvez estejamos tão encantados com a tecnologia no marketing que construímos uma bolha isolada da realidade.

Até porque, a centralidade do cliente não se mede quando a jornada funciona, mas sim quando ela dá errado. E é nesse momento que a marca revela se o consumidor estava mesmo no centro das atenções ou se estava, como observado em centenas de reclamações, apenas preso dentro de um sistema tecnológico prisional.

Ulisses Zamboni é chairman e sócio-fundador da consultoria e agência de comunicação Santa Clara – M+C Saatchi Brasil.

Ulisses Zamboni

Ulisses Zamboni tem 40 anos de experiência na área de comunicação. Formado em Relações Públicas pela Faculdade Cásper Líbero, atuou por 11 anos com relações com imprensa, gerenciamento de crises e stakeholders management nas maiores empresas de RP do Brasil e dos Estados Unidos, antes de passar para propaganda. Em publicidade, teve experiência profissional no Brasil, na Y&R e Ogilvy, nos Estados Unidos, e na Europa com a TBWA Internacional. Foi presidente da FCB, em São Paulo, por 6 anos, quando voltou da Europa até 2006 quando fundou sua própria agência, a Santa Clara, que completou em 2021, 15 anos de atuação. Especialista em Estratégia de Marketing, de Marcas e de Varejo, faz palestras e workshops pelo Brasil sobre esses assuntos para marcas como Enjoei, Fast Shop, Outback, Cia Hering, Grupo Boticário, Ambev, TokStok, dentre outros. Atual Chairman e sócio da Santa Clara, foi membro do conselho e presidente do Grupo de Planejamento no Brasil, ex-membro do comitê e atual colaborador do Capitalismo Consciente, atual Membro do Conselho do MIT Sloan Business Review no Brasil e atua há mais de 10 anos como psicanalista.